Bertrand De Praetere a rejoint Dokeos en 2011. Quinze ans plus tard, il est Directeur des Opérations et responsable produit. Il est le pilier historique de Dokeos. Dans cet entretien, il revient sur ce qui a changé et ce qui n’a pas changé chez Dokeos en quinze ans, sur la philosophie de développement produit de l’entreprise et sur la mutation profonde que traverse actuellement le marché du logiciel LMS et du digital learning.
Tu es chez Dokeos depuis 15 ans maintenant. Qu’est-ce qui te fait rester quinze ans dans la même entreprise ?
En 2011, j’ai rejoint mon oncle, fondateur de l’entreprise. Ce lien est familial. Mais j’ai surtout toujours considéré Dokeos comme un terrain d’apprentissage unique pour quiconque s’intéresse à la gestion d’entreprise. Ce n’était pas une start-up, mais déjà une PME dotée d’un produit et de clients : tout existait, mais tout était à améliorer. C’est une aventure entrepreneuriale, davantage qu’une aventure de start-up, dans laquelle je me suis pleinement investi, et où je suis devenu actionnaire progressivement.
Entre 2011 et aujourd’hui, qu’est-ce qui a le plus changé chez Dokeos ?
L’entreprise a énormément évolué, tout en restant, sur le fond, assez semblable à elle-même. Nous nous sommes considérablement professionnalisés sur l’ensemble des départements, gestion de projet, marketing, finance, développement informatique avec des progrès considérables. L’entreprise a atteint une taille qui en fait une société bien plus organisée et structurée qu’il y a quinze ans, tout en conservant, dans son approche, une forme de jeunesse. J’ai la conviction que tout peut encore être amélioré. Dokeos reste ce terrain d’apprentissage mais destiné désormais à des profils différents, plus expérimentés qu’à l’époque.
« Je m’implique dans tous les sujets de l’entreprise, ce qui fait de moi un interlocuteur pour tous les départements »
Tu es le pilier historique de l’entreprise, la personne à contacter. Lorsqu’un client rencontre un problème sérieux avec le produit, c’est souvent vers toi que la situation remonte ?
La situation peut en effet souvent remonter jusqu’à moi. Il y a un facteur historique : je suis présent depuis quinze ans, je connais l’entreprise, le produit, les process dans le détail. Malgré notre taille et notre croissance récentes, je reste au fait de la plupart des sujets. Je m’intéresse à l’ensemble des activités de l’entreprise, ce qui fait de moi un interlocuteur naturel pour tous les départements. Je connais le produit dans le détail et je suis à l’aise dans la gestion de situations avec les clients.
Mais ne pas dépendre d’une seule personne constitue un véritable enjeu pour une entreprise. Je travaille depuis plusieurs années à recruter des profils dotés d’expertises plus pointues sur les différents aspects du travail que j’ai réalisés jusqu’ici, précisément pour que la société ne dépende plus de moi seul. C’est un sujet qui me tient à cœur : dans une entreprise qui n’a pas encore atteint une très grande taille, concentrer une partie du savoir, voire des accès concrets, sur une seule personne constitue un risque réel. Il est essentiel de dupliquer les rôles et les responsabilités pour sécuriser l’avenir de l’entreprise.
« Depuis quinze ans, j’ai vu passer de nombreux concurrents qui avançaient très vite, qui étaient impressionnants. Depuis certains ont disparu »
Si tu devais résumer l’âme de Dokeos à quelqu’un qui rejoint l’entreprise aujourd’hui, que lui dirais-tu ?
Cela m’évoque la fable du lièvre et de la tortue : nous avançons lentement, mais sûrement. Depuis quinze ans, j’ai vu passer de nombreux concurrents qui avançaient très vite, qui étaient impressionnants, qui nous dépassaient et dont certains ont fini par disparaître, ou se sont réorientés vers d’autres marchés. Nous, nous poursuivons notre trajectoire, à notre rythme, en restant fidèles à notre mission première : servir nos clients.
Cela crée aussi, je crois, une atmosphère de travail et de collaboration interne assez appréciée des retours récents me l’ont confirmé et m’ont fait plaisir. Nous inscrivons notre action dans la bienveillance et dans le temps long. Il existe, comme dans toute entreprise, des périodes plus favorables et d’autres plus difficiles, mais nous essayons de construire quelque chose ensemble. Cette approche diffère sensiblement de l’image que l’on se fait généralement des entreprises du numérique : d’un côté des start-ups qui avancent très vite, lèvent des fonds et consomment beaucoup de trésorerie, avec ou sans succès ; de l’autre, de très grandes structures. Nous nous situons entre les deux ce qui présente de réelles qualités.
C’est notre identité : nous ne cherchons ni à bouleverser le marché par une innovation de rupture, propre aux start-ups, ni à en devenir l’un des très grands acteurs. Nous nous situons davantage dans une logique de gestion en bon père de famille : nous observons l’évolution du marché, sans chercher à aller trop vite, et nous nous y inscrivons une fois les tendances suffisamment mûres. C’est ce qui explique notre longévité. Nous avons vu passer des dizaines de tendances sur le marché du e-learning, la réalité virtuelle, le serious game, la blockchain, le social learning, dont certaines se sont ancrées durablement, d’autres non. L’intelligence artificielle constitue aujourd’hui, à l’évidence, une tendance de fond, sur laquelle nous nous inscrivons durablement. Mais nous veillons à ce que nos investissements soient consacrés à ce qui perdurera.
« Une fonctionnalité qui ne sert qu’un seul client représente un danger »
Existe-t-il des fonctionnalités du LMS qui ont vu le jour uniquement parce qu’un client les avait demandées ?
Oui, plusieurs. Certaines intégrations très spécifiques en sont un exemple : nous avons travaillé, notamment, avec l’IFCDIS, un CFA spécialisé dans la distribution, client de longue date, souhaitant s’interfacer avec un système ERP maison. Bien que notre plateforme e-learning soit aujourd’hui un logiciel LMS en SaaS, nous continuons à développer les 5 à 10 % de personnalisation susceptibles de nous démarquer sur un projet spécifique. Nous avons également développé, pour un autre client, un outil de correction en ligne de documents, permettant à ses formateurs de corriger des PDF directement depuis la plateforme.
L’exemple le plus significatif reste toutefois notre module d’audit clinique, dédié à l’évaluation des pratiques professionnelles dans la formation continue en santé. Il permet de comparer automatiquement l’évolution des pratiques d’un professionnel de santé avant et après une formation. Cette fonctionnalité répondait à une demande forte sur ce segment de marché, à laquelle aucun LMS ne répondait alors de façon standard, et elle nous a fortement positionnés sur ce marché.
Une décision sur le produit que vous avez prise, et qu’avec le recul, vous reverriez différemment ?
Le fait d’avoir développé, trop rapidement, des fonctionnalités excessivement personnalisées pour un seul client, sans analyser suffisamment le marché ni l’utilisabilité de la fonctionnalité dans d’autres contextes clients. Nous avons parfois consacré beaucoup de temps à des développements trop personnalisés.
C’est précisément l’inverse de ce que nous avons fait pour le module d’audit clinique, ce qui explique en grande partie son succès : nous avons pris le temps nécessaire, plusieurs semaines, voire plusieurs mois, pour interroger différents clients confrontés à cet enjeu, afin de comprendre leur vision et de concevoir une fonctionnalité répondant au plus grand nombre. Ce point est déterminant : une fonctionnalité utilisée par une minorité de clients ne génère pas suffisamment de retours pour évoluer. Nous privilégions les enjeux de niche, à condition que cette niche ne se limite pas à un seul client, c’est le principal risque à éviter. Lorsqu’un besoin reste prioritaire pour un client mais pas pour nous, une logique de cofinancement permet de dégager les ressources nécessaires pour le traiter en priorité.
« Notre pérennité tient à une gestion saine, pas à une vision anticipée du marché »
Où en est « l’année du produit 2026 » ?
Ce que nous mettons en place, c’est le recrutement de profils clés chargés de définir la suite du produit : un nouveau CTO arrivé en avril, une nouvelle Product Manager arrivée en juin, et un nouveau Lead Frontend UX Designer qui nous rejoindra fin juillet. Notre objectif, cet été, est de constituer une nouvelle équipe produit chargée de définir et de livrer les évolutions des douze à dix-huit prochains mois.
Deux chantiers sont d’ores et déjà lancés : un nouvel outil auteur de conception de contenu pédagogique, plus interactif et parfaitement responsive, et une nouvelle interface apprenant, plus moderne et intégrant le mobile. Concrètement, cela signifie des formateurs capables de construire des modules interactifs plus rapidement, sans compétences techniques poussées, et des apprenants capables de suivre leur parcours aussi bien depuis un smartphone que depuis un ordinateur. Les priorités du dernier trimestre ne sont pas encore finalisées mais elles porteront vraisemblablement sur l’enrichissement de l’expérience formateur et administrateur : gestion de la plateforme, analyse statistique, génération de rapports au bénéfice de l’ensemble des organisations qui utilisent Dokeos pour leur formation en ligne en entreprise.
Le marché des LMS a considérablement évolué en quinze ans. Comment analysez-vous la situation actuelle, et pourquoi Dokeos est-il toujours présent sur ce marché ?
La pérennité de Dokeos sur le marché des logiciels LMS tient principalement à une gestion saine : nous avons toujours privilégié la rentabilité de l’entreprise afin d’assurer sa viabilité, avec des convictions fondées sur les retours de terrain plutôt que sur une vision anticipée de l’évolution du marché. Nous observons où va le marché, et nous nous y inscrivons plutôt que de chercher à faire preuve d’innovation et à convaincre l’ensemble des acteurs, au risque que la tendance choisie ne se confirme pas.
Le marché traverse aujourd’hui une mutation profonde. Nous sortons d’une période de cinq à dix ans marquée par une impulsion inédite, en particulier en France, autour du financement de la formation professionnelle continue, avec des levées de fonds considérables. Ce financement se tarit désormais nettement, et l’on observe un net ralentissement de l’activité et des ambitions de l’ensemble des acteurs. Certains concurrents ayant levé des fonds très importants ces dernières années ont d’ailleurs cessé de recruter, et leurs effectifs se sont stabilisés : ils ont dû, comme l’ensemble du marché aujourd’hui, atteindre la rentabilité. L’heure n’est plus à l’expansion, mais à la rationalisation des efforts et au maintien de l’activité, dans une logique de gestion de crise, en attendant de connaître l’évolution du financement et du marché.
Ce constat n’est pas propre à la France : à l’échelle du marché francophone du digital learning, nos partenaires plus sectorisés ressentent également ce ralentissement, à des degrés divers. Il s’agit néanmoins de cycles inhérents à ce secteur d’activité, qui évolue par vagues successives. Les entreprises capables de croître indéfiniment sur dix ans constituent, en réalité, l’exception plutôt que la règle. Nous vivons plus largement une transformation professionnelle majeure, notamment liée à l’intelligence artificielle, dont les usages restent encore extrêmement récents. Cette transformation, j’en suis convaincu, ne fait que commencer.
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